Najčastejšie mýty o manažmente zmien
Mýtus 1: Manažment zmien pokrýva všetky aktivity spojené s realizáciou zmien
Slovné spojenie "manažment zmien" (resp. "riadenie zmien") je významovo veľmi široké. Možno aj preto si túto disciplínu mnohí spájajú s inými činnosťami a funkciami, ktoré - hoci s riadením zmien súvisia - nie sú jeho súčasťou.
- Kvíz: Rozumiete manažmentu zmien správne? Otestujte sa TU.
Manažment zmien je dôležitým, no zďaleka nie jediným faktorom úspechu zmien a inovačných projektov vo firmách. Jeho všeobecne znejúci názov vedie často k mylnej predstave, že táto oblasť riadenia zahŕňa všetky procesy spojené so zmenami v organizáciách, ako napríklad hľadanie inovačných príležitostí, vývoj nových technológií, produktov, procesov alebo implementáciu nových systémov. Ľudia si manažment zmien zamieňajú tiež s činnosťami patriacimi do sféry projektového manažmentu. Hoci sú všetky uvedené oblasti s riadením zmien úzko spojené, nemožno si ich s ním zamieňať. Ak chceme change management využívať správne, mali by sme rozumieť, aké sú jeho ciele, aké prináša benefity, odkiaľ pokiaľ siahajú kompetencie manažéra zmien a v akej fáze projektu by sme ho mali začať uplatňovať. Neznalosti manažérov v tejto oblasti môžu viesť k veľkým nedorozumeniam a zbytočným chybám.
V čom teda spočíva podstata manažmentu zmien? Stručne, ale výstižne povedané: predmetom change managementu je efektívne riadenie ľudskej stránky zmeny. Change management predstavuje súbor nástrojov a postupov, ktoré pomáhajú manažérom zodpovedným za zmenu viesť ľudí touto zmenou spôsobom, ktorý organizácii umožní dosiahnuť želaný výsledok čo najrýchlejšie a bez negatívnych dopadov na produktivitu firmy.
Manažér zmeny (change manager) pracuje so zamestnancami tak, aby napriek počiatočným obavám a zvýšenej záťaži zmenu prijali, aktívne sa do nej zapojili a dokázali sa rýchlo adaptovať na nové pracovné okolnosti bez straty pracovnej produktivity a pozitívneho vzťahu k práci. Organizácia, ktorá dokáže zmeny implementovať hladko, rýchlo a bez negatívnych dôsledkov, sa stáva pružnejšou, odolnejšou a konkurencieschopnejšou. Manažér zmeny (change manager) zvyčajne úzko spolupracuje s projektovým manažérom, ktorý zastrešuje vecnú, technickú stránku zmeny, predovšetkým plnenie úloh v dohodnutom poradí, čase, v požadovanej kvalite a v rámci stanoveného rozpočtu.
Mýtus 2: Manažment zmien = komunikačný plán
Porovnateľne časté je zjednodušené vnímanie manažmentu zmien ako súboru jednoduchých, presne naplánovaných krokov. Niektorí manažéri sa domnievajú, že na pokrytie problémov spojených s ľudskou stránkou zmeny stačí dobre pripravený komunikačný plán. Ostatným nástrojom riadenia zmien je potom venovaná len minimálna alebo žiadna pozornosť.
Komunikačný plán je skutočne veľmi dôležitý. Podrobne uvádza, aké posolstvá, nástroje a kanály budú použité pre komunikáciu o danej zmene s jednotlivými skupinami zamestnancov, v akom poradí a kto bude ich nositeľom. Dobre zostavený komunikačný plán je zárukou toho, že zamestnanci dostanú všetky potrebné informácie v správnom čase a spôsobom, ktorý bude pre nich zrozumiteľný a dôveryhodný. Zároveň umožňuje udržať konzistentnosť komunikácie a súlad medzi manažérmi jednotlivých oddelení, vedením komunikácie a realizačným tímom zmeny. Hoci komunikačné plány sú jedným z pilierov efektívneho riadenia zmien, pre kvalitný manažment zmeny zďaleka nestačia.
Po prvé, komunikácia musí byť obojsmerná, pričom obsah, frekvenciu a spôsob komunikácie je potrebné priebežne prispôsobovať konkrétnym okolnostiam, reakciám zamestnaneckých skupín na zmenu a jej priebeh.
Po druhé, komunikačný plán nedokáže pokryť všetky potrebné komunikačné aktivity, keďže podstatná časť komunikácie prebieha na úrovni jednotlivých pracovných tímov a je situačne podmienená - prebieha spontánne, neformálne na denno-dennej báze. Komunikačný plán je preto skôr určitou osnovou, ktorá pomáha manažérom komunikovať profesionálne, konzistentne, primerane a včas.
Po tretie, samotná komunikácia na efektívne riadenie ľudskej stránky zďaleka nestačí. Manažér preto pracuje s celým radom ďalších nástrojov a s tzv. implementačným plánom, ktorý je obsahovo širší a nemá charakter uzavretého dokumentu. Okrem komunikácie tento plán pokrýva a koordinuje množstvo ďalších aktivít, ako napríklad:
- aktívne riadenie rezistencie,
- zapájanie ľudí do zmeny,
- diagnostiku a odstraňovanie prekážok,
- koučovanie a rozvoj zamestnancov,
- podporu a motiváciu,
- systémové zmeny (napr. v hodnotení).
Manažér zmien tieto aktivity priebežne využíva, prispôsobuje okolnostiam a meniacim sa potrebám jednotlivcov a tímov. Na to, aby takýto dynamický systém plánovania fungoval správne a manažment zmien mal požadovaný efekt, je potrebné priebežne zbierať a vyhodnocovať spätnú väzbu a robiť diagnostiku priebehu zmeny. Ide teda o komplexný a živý proces, ktorý nemožno plne pokryť ani tým najdômyselnejším komunikačným plánom.
Mýtus 3: Ak zmena nenapreduje, treba zvýšiť kontrolu
Rezistencia (odpor) voči zmene - teda stav, kedy zamestnanci zmenu odmietajú či ignorujú - je prirodzený jav, s ktorým sa v praxi stretol asi každý skúsený manažér. Tento jav môže zmenu významne spomaliť či dokonca zastaviť, čo následne ovplyvní rozpočet i šance, že zmenu sa podarí úspešne dokončiť v plánovanom termíne.
Aby projektové náklady nestúpali do neželaných výšok a organizácia mohla čím skôr profitovať z výsledkov zmeny, manažéri ju potrebujú zrealizovať v čo najkratšom čase. Ak sa objaví rezistencia, mnohí si ju vysvetlia nesprávne ako ľahostajnosť a lenivosť zamestnancov vyplývajúcu z nedostatočnej autority a nedôslednosti v presadzovaní požiadaviek pri realizácii zmeny. Namiesto identifikácie a postupného odstraňovania skutočných dôvodov odporu voči zmene, čo je účinné, no časovo náročnejšie riešenie, takíto lídri uprednostnia rýchle, direktívne opatrenia - zvýšia tlak na zamestnancov, zintenzívnia kontrolu, zavedú sankcie a podobne.
V skutočnosti je zvýšenie tlaku úplne nevhodné a väčšinou pôsobí kontraproduktívne. Prečo je to tak? Mnohoročná prax ukazuje, že prevažná väčšina zamestnancov (až 80 %) sa zmene bráni nie z ľahostajnosti či egoizmu, ale jednoducho preto, že táto zmena vyvoláva množstvo obáv a neistoty. Nátlakové metódy riadenia uvedené pocity neodstránia, ale naopak prehĺbia, čím sa odpor zamestnancov fixuje a projekt zmeny s vysokou pravdepodobnosťou ešte viac spomalí.
Oveľa vhodnejšou stratégiou na prekonanie rezistencie voči zmene je preto aktívna, cielená podpora zamestnancov a ich trpezlivé sprevádzanie zmenou. Práve tieto aktivity sú v centre záujmu manažéra zmien, ktorý s pomocou implementačného plánu, citlivo nastavenej obojsmernej komunikácie, identifikácie prípadných bariér a priebežnej podpory pracovníkov zabezpečí postupné odbúranie ich obáv a neistôt, prijatie zmeny a aktívnu spoluprácu všetkých ľudí, ktorí sú pre úspešnú implementáciu zmeny dôležití.
Najlepším spôsobom, ako predchádzať chybám v práci so zamestnaneckou rezistenciou, je vyškoliť manažérov v riadení zmien a riadení rezistencie. Máte záujem o školenie v oblasti riadenia zmien alebo riadenia rezistencie? dohodnite si s nami bezplatnú konzultáciu - pomôžeme vám vybrať tú najvhodnejšiu kombináciu pre váš tím.
Mýtus 4: Práca s ľudskou stránkou zmeny je výlučne v zodpovednosti manažéra zmien
V každom väčšom projekte zmeny by už na začiatku mali byť jasne rozdelené úlohy a pracovné roly: kým projektový manažér bude zodpovedný za hladký chod technických, vecných aspektov projektu, manažér zmien má za úlohu zabezpečiť bezproblémový priebeh zmeny po ľudskej stránke.
Skutočnosť, že za ľudskú stránku zmeny zodpovedá change manager, však vedie niektorých pracovníkov k mylnej domnienke, že všetky problémy a výzvy spojené s ľuďmi - ako napríklad vysvetľovanie cieľov a obsahu zmeny, práca s motiváciou ľudí, počúvanie a identifikácia zamestnaneckých potrieb, problémov a obáv, identifikácia vzdelávacích potrieb, a podobne - sú výlučne v kompetencii tohto človeka a jeho tímu.
To však v žiadnom prípade nie je pravda. V úspešnom riadení ľudskej stránky zmeny hrajú kľúčovú úlohu všetci manažéri, obzvlášť najvyšší manažment (v rámci neho tzv. sponzor zmeny) a línioví manažéri. Ich úloha v práci s postojmi zamestnancov k zmene je nenahraditeľná. Kým top manažment má potrebnú autoritu a dokáže najlepšie zdôvodniť ciele, nevyhnutnosť a benefity zmeny pre organizáciu, priamy nadriadený je pre zamestnancov najdôveryhodnejším nositeľom informácií o tom, ako sa zmena dotkne ich práce, čo konkrétne sa od nich očakáva a ako môžu zo zmeny profitovať. Zamestnancom pomáha zvládať zmenu na dennej báze, plniť úlohy s ňou spojené a priorizovať ostatné úlohy pracovnej agendy. Pre manažéra zmeny sú línioví manažéri dôležitým zdrojom spätnej väzby o tom, ako zmena v jednotlivých tímoch napreduje, čo funguje dobre, čo vyžaduje pozornosť a aké aktivity je ešte potrebné doplniť, aby zmena prebiehala hladko.
Aká je teda rola manažéra zmeny? Úlohou tohto pracovníka je celý proces implementácie zmeny, s ňou spojenej komunikácie a práce s ľuďmi koordinovať, vyhodnocovať a prispôsobovať aktuálnej situácii s využitím konkrétnych postupov a nástrojov podľa situácie. Ani ten najlepší manažér zmien si však neporadí, ak s ním ostatní manažéri nespolupracujú.
Ako správne nastaviť kompetencie manažéra zmien, projektového manažéra a ostatných manažérov v projekte zmeny? Radi vám pomôžeme urobiť správne rozhodnutia hneď na začiatku vášho projektu. Dohodnite si prvú konzultáciu zdarma.
Mýtus 5: Zmenu možno riadiť na diaľku
V teórii a praxi manažmentu zmien zastáva dôležitú úlohu tzv. sponzor zmeny (najčastejšie generálny riaditeľ alebo iný člen vedenia), ktorý je najvyššou formálnou autoritou v rámci projektu. Jeho hlavnou úlohou je vysvetľovanie dôležitosti a nevyhnutnosti zmeny pre organizáciu a následné dohliadanie na jej úspešný priebeh. Sponzor by mal podporovať realizáciu zmeny tým, že systematicky opakuje a pripomína jej význam, komunikuje pozitívnu víziu budúceho stavu po zmene a získava pre projekt ostatných manažérov. Mal by sa tiež zaujímať o úspechy a problémy tímov, počúvať spätnú väzbu od ľudí, vysvetľovať a dodávať zamestnancom guráž. Je akýmsi stelesnením, nositeľom zmeny samotnej.
Mnohí sponzori však po úvodnom verejnom predstavení zmeny presúvajú pozornosť na iné projekty, zmenu riadia už len od stola kancelárie a aktívnu podporu zamestnancov nechávajú na pleciach manažérov a členov tímu zmeny. Akonáhle však sponzor nie je pre ľudí viditeľný, zmena sa stáva menej naliehavou a vízia stráca na uveriteľnosti. Manažéri následne nedokážu prekonať rezistenciu v organizácii a úspech zmeny je ohrozený. Práve nedostatočná prítomnosť sponzora patrí podľa štatistík k najčastejším dôvodom neúspechu zmeny [1].
Vo veľkých organizáciách, kde je hlavný sponzor zmeny od radových zamestnancov fyzicky alebo hierarchicky príliš vzdialený, je preto potrebné zabezpečiť, aby jeho rolu prevzali aj ďalší manažéri v systéme a vytvorili tak funkčnú a silnú koalíciu podporujúcu zmenu na všetkých úrovniach (tzv. sponzorskú koalíciu). Zmena sa tak z kancelárií vysokých manažérov dostane priamo k ľuďom, ktorí zároveň budú mať komu tlmočiť svoje očakávania, obavy, skúsenosti a návrhy, ako ju čo najlepšie uviesť do každodennej praxe.
Mýtus 6: Manažment zmien je len "side job"
V pomyselnom rebríčku manažérskych zlyhaní v realizácii zmien sa vysoko umiestňuje mylná predstava niektorých lídrov, že change management možno aj pri väčších, ľudsky náročných projektoch riešiť ako doplnkovú disciplínu. V praxi to vyzerá tak, že niektorý z členov tímu - najčastejšie projektový manažér, HR manažér či špecialista komunikácie - je odoslaný na školenie manažmentu zmien a následne má v projekte konkrétnej zmeny túto oblasť zastrešiť popri svojich štandardných aktivitách.
I keď je pravda, že skúsený projektový manažér vyškolený v riadení zmien môže byť na túto prácu vhodný, spravidla platí, že pokiaľ je zároveň zodpovedný za projektovú i ľudskú stránku zmeny, často nestíha kvalitne zastrešiť obe oblasti. Keďže projektová stránka má striktne stanovenú štruktúru i termíny a prísne sleduje plnenie cieľov, riešenie ľudskej stránky zmeny v takejto dvojitej roli zväčša ustupuje vecným projektovým prioritám. Manažment zmien je potom realizovaný iba povrchne, takže nemá potrebný efekt. Takýto prístup nielenže ohrozuje úspech zmeny, ale zároveň mrhá potenciálom manažmentu zmien a kazí dobré meno tejto užitočnej manažérskej disciplíny.
Podobný problém môže nastať aj v situácii, ak manažment zmien zastrešuje ktorýkoľvek iný pracovník s primárnou zodpovednosťou za inú oblasť (napr. HR manažér, špecialista internej komunikácie a pod.). V prípade projektov, ktoré v zamestnancoch vyvolajú negatívne emócie alebo budú inak ľudsky náročné, preto odporúčame vytvoriť pre manažment zmien adekvátny priestor a poveriť ním človeka, ktorý sa mu bude môcť venovať v dostatočnej miere.
Na to, aby ste dokázali odhadnúť náročnosť vašej zmeny z hľadiska zvládnutia ľudskej stránky, a teda aj rozsah manažmentu zmien, ktorý bude pre jej úspech potrebný, je vhodné už vo fáze prípravy projektu zrealizovať odborný odhad náročnosti zmeny. Radi vám s týmto krokom pomôžeme. Spolu s vami vyhodnotíme náročnosť a rizikovosť vášho projektu a podľa toho nastavíme vhodný rozsah a formu manažmentu zmeny.
[1] Pozri napr. Prosci's Best Practices in Change Management: 2018 Benchmarking Report, Prosci 2018.